阿里局 书评

阿里局脑图

侠之小者,路见不平,拔刀相助;侠之大者,替天行道,为国为民

在《阿里局》中了解到阿里B2B公司即业界知名的“地推铁军”的创建和发展,当时我们也在拓展销售队伍,企图通过地推的方式销售我们的新媒体推广产品。这本书关于铁军的描写让我不寒而栗,什么是铁军:洗脑、执行力、歃血为盟、业绩PK。他对人性的潜力的挖掘到了极致。试想十年前,去卖给中小企业一套几万元,看不见摸不着,只是一个账号的产品,是个多么难事情。真的需要像马云说的那样,那些走投无路的 找不到工作的人,来到阿里巴巴,咬着牙坚持了下去,最后成就了阿里巴巴。

摘抄

  • 政委从人推进事,业务领导从事推进人

  • 注重人的感受,很容易其乐融融地完不成目标,但是整天看业务和目标,会很容易忽略了人的感受

  • 将有必死之心,士无贪生之念

  • 随着业务和团队的发展,日后政委的工作职责更趋复杂,每年的预算、薪酬体系设计、人员晋升、期权激励均被囊括进了工作内容。以期权激励为例,在阿里巴巴集团划定了某个部门的年度期权数后,该部门的大政委应根据组织发展、年度目标、市场节奏等要素,将这个框架落地为可执行的细则。“公司可能给你一个框架,(剩下)所有东西全部自己做,你想怎么搭(配)就怎么搭(配)。”某要求匿名的前政委表示。

  • 跨级了解情况,逐级布置任务

    跨级了解情况,逐级布置任务

  • 毛泽东的模式最佳,既知道团队的准确情况,又体现了对管理层的信任,“毛泽东对林彪在东北打的仗再不满意,也不会直接给师长打电话。”林彪其次。林彪会越过下属遥控指挥前线,所以林彪当不了毛泽东。再次是一般管理者,安全但成不了大事。最危险的就是蒋介石。他听到的是被将军过滤后的信息,然后给将军下边的师长直接打电话。仅从管理体系的角度看,蒋介石当年也是必输无疑

  • 我做你看,展示的是术;我说你听,是把这件事情背后的‘理’和‘道’说出来;然后就要看他学你这个术,他做你看;但最后希望他把术背后的‘道’说出来,所以听听他背后的‘道’有没有讲对。

  • 直销可能跟渠道真的完全不一样。直销思维是自己最牛,只有我做得最好。渠道思维是别人一定比我牛,我让牛的人帮我干活,我们才最牛

  • 阿里巴巴的特点是,你不能提早讲,因为当时他想法太多。有些想法讲完了,他会对这个团队这么考虑——以后电销要失业了!你得先让他把一件事做好,待事到临头,提前两三个月再跟他讲。”

阿里局(二)

  • 拉手偏营销,所以营销很快、很猛;美团偏产品、技术,所以产品和后台运营做得很扎实,都没有错。外部和内部现在都要很好,才能赢得越来越激烈的比赛。

  • 制度设计其实不难。你只要知道要什么,你就奖励什么。很多人觉得难,是因为他不懂他要什么。”在干嘉伟看来,能判断激励体系效果的标准即是团队在成长、在进步

  • 干嘉伟告诉他们,很多时候只需要关注天对中最好的和最差的者两批人

  • 美团的管理层经常被干嘉伟询问团队中的“271”名单。如果管理层答得上来,干嘉伟会继续提问:“你对2和1,都做了什么针对性的辅导?”干嘉伟希望得知,“2”何时能成为接班人?还应花多少精力?“1”得到了哪些其急需的帮助?

    接下来的问题是,那个被判定为“1”的员工是否在第一时间就知道自己属于即将被淘汰的位置。“如果他自己不知道的话,这就是很大的管理漏洞。只有他知道,并且知道为什么,他才有动力和方法去改善,否则他该怎么办呢?

  • 管理就是告诉下属什么是对的,什么是不对的,然后让大家去做对的,不要去做不对的。你肯定没有明确的价值导向,所以说不出谁好、谁不好。那你(在管理层中)就是那个‘1’。”

  • "政委"或HRBP(人力资源经理)的本质是前线大将的合作伙伴,在很大程度上属于被运用的一个角色。那么,如何用好“政委”,在很大程度上取决于大将的水平。即使“政委”达到成熟水平,也不乏其沦落为“军长秘书”或者与“军长”互相猜忌的案例

  • 因为大道相通,只有没建设过系统、只见过系统的人才会觉得一套方法论只适用于一家公司。

    建设过系统的人有更高的概率掌握管理的核心原理。

  • ‘见’系统和‘建’系统的差别。

  • 敢动刀子(维护价值观)才是铁军,见血才叫铁军。”吕广渝认为,“只会签单不算铁军。跑得勤,那是农夫模式,还得能总结成方法论并传承下去,这也是王刚、陈国环不一样的地方。”

  • 为什么我说第二年开始美团会越跑越快?就是因为我知道我做事情跟别人是不一样的。我是围绕人的培养来做的,借假修真。我做的是更有积累的事情,而且我在广东实践过这些经验,别人可能是借假修假

  • 想要加快销售的工作进展,张强觉得与其期待招聘到好员工,不如试着用流水线的思路分解销售动作以提高效率。

  • 让一个人做单一的事,他会很专业,很容易就做到八九十分。这样不断把他的工作拆开,整个体系的运转就会很快

  • 一个层次看问题,下一个层次做事情

  • 陈国环说自己利用人仰望成功、恐惧失败这两个心理特质激励代理商,“有点人性和理论的结合,为什么渠道管理非常难,就难在这里”。

  • 2001年年中,网易因财报疑点被停牌,再加上业务的长期不顺、公司的人事震荡,丁磊在愤懑、煎熬、委屈、无奈中请教步步高集团的创始人段永平出售网易的相关问题。段永平问他卖了公司之后要干什么,丁磊回道,再开一家公司。对此,《沸腾十五年》一书的记叙是,段永平笑了:“你现在不就在做一家公司吗?为什么不做好呢?”

  • 无怪乎苏格拉底将“认识你自己”作为其哲学的纲领。唐万里感慨创业之难:“很多时候都是极度难。容易的事情,肯定不是创业者干的。”

  • 王兴、张一鸣、杨浩涌等人对如何赚钱、客户从哪里来、成本结构如何、生意规模扩大后的成本结构如何等问题更了然于胸。而中供系创业者有时候选择行业和机会时的逻辑性不强,可能会偏向于拍脑袋做决策。

  • 你知道阿里人出来找方向是非常多的,像无头苍蝇乱撞。阿里人又很主观,擅长激励,把自己激励了,再去激励团队。”

    不擅长商业判断,自然会影响对用户需求的洞察力,进而做出错误的产品改进方向。唐万里便是在回家吃饭需要改进产品的用户体验时,在要不要先做配送的抉择上,做出了错误的判断。

  • 训练商业判断的最佳方式就是试错。王永森觉得在阿里巴巴干一年等于在别的公司干三年,而自己创业一年,等于在阿里干三年。“从来没碰过那些东西,融资、品牌等。团队也是从无到有搭建的。每一个问题扑面而来,没有人替你扛,你自己要去扛。”

  • 卫哲曾在一次演讲中总结过阿里中供系创业者的这种毛病:“没有看到我们阿里系的同学创业,在对原来的方向进行调整的时候,有这么明确清晰的规划,或者说只看到改变的优点……很多人告诉我当初定方向时考虑了最少几个星期,换方向通常考虑一天或两个晚上,或者一个星期。”卫哲认为,这种习惯再结合中供人超强的执行力,会让公司在换方向的时候因力道太猛而导致翻车。

  • 侠之小者,路见不平,拔刀相助;侠之大者,替天行道,为国为民

  • 这个也是没办法。有的事情,A和B都是最好的。但问题是你在那个时候,要是A和B都做,你就做不好了,你只能做A或者做B。很多时候是鱼和熊掌的关系

  • 在阿里巴巴体系,晋升前先平调,若旧地的业绩不往下掉,新地的业绩开始增长,那么该员工即获得晋升

  • 张卫华认为团建有三种形式:一种是思想的团建;一种是生活的团建;一种是目标的团建